Определяем состав функциональных бюджетов. Бюджетирование в крупных многоуровневых компаниях Балансовая модель бюджетов

Функциональный бюджет формируется на основе операционных бюджетов предприятия. Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем виде набор этих функций может выглядеть следующим образом: продажи, закупки, производство, хранение, транспортировка, администрирование (управление), финансовая деятельность и инвестиционная деятельность.

Целью составления функциональных бюджетов является определение потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. В функциональных бюджетах отражаются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы бизнес-процессы компании (объемы производства, цены, объемы закупок и т.д.).

Бюджет продаж.

Бюджет продаж содержит информацию о части экономических показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса продаж. Вся информация по данному бизнес-процессу, как правило, отражается в двух бюджетах: в бюджете продаж и бюджете коммерческих расходов. В бюджете продаж отражается предполагаемый объем реализации продукции, цены реализации и возможная выручка от реализации этой продукции.

Бюджет коммерческих расходов.

Он содержит информацию о показателях, в основном, характеризующих эффективность бизнес-процесса продаж. Коммерческие расходы, отражаемые в данном бюджете, включают в себя все затраты, связанные с реализацией продукции. Это и переменная часть заработной платы сотрудников отдела маркетинга, транспортные расходы, связанные с доставкой продукции потребителям, затраты на маркетинг, рекламу и т.д. Бюджет коммерческих расходов должен гарантировать выполнение бюджета продаж. Эти два бюджета должны быть взаимосвязаны между собой и любое изменение в одном из них должно приводить к корректировке показателей в другом. Формат бюджета коммерческих расходов включает следующие показатели:

1) общая величина коммерческих расходов по предприятию;

2) переменные коммерческие расходы (изменяются пропорционально изменению выручки от реализации и объема реализованной продукции);

3) постоянные коммерческие расходы;

4) удельный вес коммерческих расходов в выручке от реализации;

5) удельный вес транспортных расходов в выручке от реализации;

6) удельный вес расходов на продвижение продукции в выручке;

7) удельный вес расходов на содержание и обслуживание торговых точек в выручке;

8) рентабельность коммерческих активов.

Бюджет производства.

Вся информация об эффективности бизнес-процесса производства отражается в двух бюджетах: в бюджете производства и в бюджете производственных расходов.

В бюджете производства содержится информация об объемах производства в натуральном выражении в разрезе ассортимента выпускаемой предприятием продукции, а также информация о степени использования производственной мощности предприятия. Бюджет производства является исходным документом для оперативного управления производственными процессами. Формат бюджета производства включает следующие показатели:

1) объем производства по видам продукции;

2) процент загрузки производственных мощностей;

3) коэффициент использования оборудования;

4) уровень незавершенного производства;

5) уровень производительности труда.

Нужно обратить внимание на то, что часть показателей данного бюджета рассчитывается по продуктовым группам, а часть показателей по производственным линиям. При этом на одной линии может производиться продукция различных продуктовых групп. Поэтому такой показатель, как процент загрузки производственных мощностей не дублирует показатель коэффициент использования оборудования. Коэффициент использования оборудования показывает, насколько эффективно используются производственные линии в соответствии с планом производства. И если процент загрузки производственных мощностей меньше коэффициента использования оборудования, то значит, компания производит продукцию широкого ассортимента, но в небольших объемах. Стоимостные показатели бизнес-процесса производства отражается в бюджете производственных расходов.

Бюджет производственных расходов.

В данном бюджете отражаются все показатели, связанные с затратами предприятия на выпуск того объема продукции, который был запланирован в бюджете продаж. При этом в данном бюджете могут отражаться помимо прямых еще и косвенные расходы предприятия. Формат бюджета производственных расходов может содержать следующие показатели:

1) общая величина производственных расходов;

2) переменные производственные расходы;

3) постоянные производственные расходы;

4) процент выполнения производственных нормативов;

5) производственная себестоимость по каждому виду продукции;

6) запасы готовой продукции;

7) рентабельность производственных активов.

Бюджет закупок.

Он содержит информацию об экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс снабжения. В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса на предприятии выбирается и структура бюджета закупок. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном структурном подразделении, то разрабатывается один бюджет закупок, если в нескольких структурных подразделениях, то для каждого из них разрабатывается свой бюджет закупок. Как правило, в крупных компаниях для контроля снабженческой деятельности создается отдельная группа специалистов, занимающихся мониторингом рыночных цен и контролирующих закупочную деятельность предприятия.

Бюджет оплаты труда.

Он содержит аналитическую информацию по подразделениям, касающихся затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации, действующих в компании. В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся информация по заработной плате компании, а также должна быть отражена система ограничений по максимальному размеру постоянной заработной платы и минимальному размеру переменной части заработной платы. Формат бюджета оплаты труда может включать следующие показатели:

1) суммарный фонд оплаты труда;

2) суммарный переменный фонд оплаты труда;

3) суммарный постоянный фонд оплаты труда;

4) производительность труда;

5) коэффициент текучести кадров;

6) фонд оплаты труда в разрезе структурных подразделений;

7) фонд оплаты труда в разрезе основных бизнес-процессов.

Бюджет административных расходов.

Административные расходы являются теми расходами, которые сложнее всего напрямую связать с бизнесом. Считается, что административные расходы не должны превышать 5% от выручки предприятия. В противном случае они будут оказывать негативное влияние на эффективность работы предприятия. Как правило, данный бюджет включает следующие показатели:

1) суммарные административные расходы;

2) доля административных расходов в выручке предприятия;

3) административные расходы в разрезе структурных подразделений предприятия.

Операционные бюджеты

Как уже отмечалось, для каждого ЦФО составляется соответствующий бюджет. Количество операционных бюджетов не может быть больше или меньше количества центров ответственности.

Основная задача составления операционных бюджетов - планирование и контроль результатов деятельности ЦФО, т.е.

Операционный бюджет полностью описывает деятельность центра ответственности и все его хозяйственные операции на языке финансов.

Деятельность подразделения начинается с планирования результатов его деятельности с описанием программы действий, поэтому бюджетирование ЦФО осуществляется по факту планирования деятельности центра ответственности. По факту планирования рассчитываются ресурсы, которые будут потреблены для достижения запланированного результата.

Операционный бюджет является инструментом делегирования финансовых полномочий руководителю ЦФО. Естественно, делегирование полномочий будет сопровождаться ответственностью за результаты деятельности ЦФО, которые будут выражены в виде нормативов прибыли, маржинальной прибыли, доходов или затрат (в зависимости от статуса центра ответственности).

При корректном и правильном планировании для каждого центра ответственности должны быть составлены статьи и нормы расходов, которые рассчитываются в бюджете в зависимости от запланированных доходов ЦФО или компании. Финансовая служба должна отслеживать соответствие затрат, осуществляемых ЦФО, как утвержденному бюджету, так и планируемым доходам.

В том случае, если доходная часть бюджета не соблюдается, его расходная часть также должна быть пересмотрена. Переменные статьи расходов должны быть пересчитаны исходя из достигнутых результатов. Постоянные расходы по ЦФО не должны быть увеличены за счет уменьшения абсолютного значения переменных расходов, предусмотренного в связи с уменьшением доходов. Например, пусть бюджет ЦФО утвержден на уровне 100 000 руб. Эти данные рассчитаны для ЦФО исходя из объема продаж 200 000 ед. Расходы в 100 000 руб. для данного ЦФО были просчитаны исходя из переменной составляющей в размере 2% от продаж и постоянной составляющей 60 000 руб. Продажи состоялись на уровне 150 000 ед. Соответственно, общие расходы данного ЦФО должны были составить 90 000 руб. Однако руководитель ЦФО принял решение о нецелевом рас-

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 217 ходовании средств и осуществил дополнительный расход в 10 000 руб. Данный пример демонстрирует необходимость нормирования не только абсолютного значения расходов, но и тех статей, по которым они осуществлены. Поэтому для целей контроля будет необходим перечень возможных статей расходования для ЦФО и их сумм.

Функциональные бюджеты

Функциональные бюджеты строятся исходя из функций деятельности компании - ее бизнес-процессов. Типичная компания осуществляет следующие функции:

закупок;

продаж;

транспортировки;

управления и т.д.

Статьи бюджетов, которые формируются по соответствующим функциям компании, составляют функциональные бюджеты компании. Основное назначение функциональных бюджетов - расчет потребности компании в ресурсах для осуществления соответствующих функций.

Компании необходимо установить взаимосвязь между функциональными и операционными бюджетами. Например, такой функциональный бюджет, как “бюджет закупок”, одновременно является операционным бюджетом ЦФО - отдела снабжения. Каждый функциональный бюджет составляется в целом по всей компании, поэтому система функциональных бюджетов образует ее бюджетную структуру. Принцип формирования функциональных бюджетов - группировка их по видам деятельности (функциям, процессам) компании.

В качестве примера можно выделить такие функции компании, как продажи, закупки, складирование и хранение, рекламу и маркетинг, транспортировку и управление. Соответственно, группировка указанных функциональных бюджетов может выглядеть так, как показано на рис. 3.3.

В данном случае, в отличие от итоговых бюджетов по элементам затрат, не указаны бюджеты, сформированные по итоговым элементам затрат (например, расходов на оплату труда, материальных расходов и т.д.). Это связанно с тем, что данное представление бюджетов сформировано по видам деятельности компании в разрезе ее коммерческой деятельности и управления. В табл. 3.5 приведен пример возможного перечня функциональных бюджетов компании.

218 Глава 3 Бюджет коммерческих расходов

Бюджет расходов на сбыт

Бюджет транспортных расходов

Бюджет расходов на складирование и хранение

Бюджет расходов на снабжение

Бюджет расходов на управление

Рис. 3.3. Пример состава функциональных бюджетов компании Таблица 3.5. Возможный перечень функциональных бюджетов 1.

Бюджет продаж 1.1.

Бюджет продаж товаров 1.2.

Бюджет продаж основных средств 1.3.

Бюджет прочей реализации 2.

Бюджет закупок 2.1.

Бюджет закупок и прямых расходов, относимых на себестоимость 2.1.1.

Бюджет закупок товаров 2.1.2.

Бюджет транспортных расходов, относящихся на себестоимость 2.1.3.

Бюджет расходов по таможенной очистке 2.2.

Бюджет закупок для расходов функциональных служб по ЦФО 2.2.1.

Бюджет закупок для нужд сбыта 2.2.2.

Бюджет закупок для нужд складирования 2.2.4.

Бюджет закупок для нужд ТЭС 2.2.5.

Бюджет закупок для нужд управления 2.3.

Бюджет закупок основных средств и капитальных инвестиций

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 219 3. Бюджет коммерческих расходов 3.1.

Бюджет расходов на сбыт 3.1.1.

Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 1) 3.1.2.

Бюджет расходов на сбыт (отдел продаж 2) 3.2.

Бюджет транспортных расходов 3.3.

Бюджет расходов на складирования 3.3.1.

Бюджет расходов на приемку, размещение и упаковку 3.3.2.

Бюджет расходов на документальное оформление 3.4.

Бюджет отдела маркетинга 3.5.

Бюджет расходов на службу снабжения 3.5.1.

Бюджет расходов сектора ВЭД 3.5.2.

Бюджет расходов сектора таможенной очистки 3.5.3.

Бюджет расходов сектора сертификации 3.6.

Бюджет проектов 3.6.1.

Бюджет расходов текущих проектов 3.6.1.1.

Расходы по проекту 1 3.6.1.2.

Расходы по проекту 2 3.6.1.3.

Расходы по проекту 3 4.

Бюджет административных расходов 4.1.

Бюджет расходов на финансовую дирекцию 4.2.

Бюджет расходов дирекции ИТ 4.3.

Бюджет расходов АХО 4.4.

Бюджет расходов секретариата и офис-менеджеров 4.5.

Бюджет расходов юридической службы 4.6.

Бюджет службы персонала 4.7.

Бюджет расходов Генерального директора 5.

Бюджет налогов 5.1.

Бюджет НДС 5.2.

Бюджет на ФОТ 5.3.

Бюджет сборов в ПФ 5.4.

Бюджет налога с владельцев транспортных средств 5.5.

Бюджет по налогу на прибыль 5.6.

Бюджет налога на землю 6.

Бюджет расходов на персонал 7.

Бюджет остатков товаров и запасов на начало периода 8.

Бюджет остатков товаров и запасов на конец периода 9. Бюджет дебиторской задолженности на начало периода 10.

Бюджет дебиторской задолженности на конец периода 11.

Бюджет кредиторской задолженности на начало периода 12.

Бюджет кредиторской задолженности на конец периода 13.

Бюджет инвестиционной деятельности 13.1.

Бюджет инвестиций 13.1.1.

Инвестиционный проект А 13.1.2.

Инвестиционный проект Б 14.

Бюджет финансовой деятельности 14.1.

Бюджет собственного капитала 14.2.

Бюджет расходов на выплату процентов по привлеченному капиталу 15.

Бюджеты движения денежных средств 15.1.

Бюджет поступлений по основной деятельности 15.2.

Бюджет поступлений от клиентов 15.3.

Бюджет выплат по основной деятельности 15.3.1.

График оплат за товары 15.3.2.

График оплат расходов, относящихся на себестоимость товаров 15.3.3.

График выплат по коммерческим расходам 15.3.4.

График выплат по административным расходам 15.3.5.

График выплат налогов 15.4.

Бюджет прочих выплат и поступлений 15.5.

Бюджет поступлений по финансовой деятельности 15.5.1.

Бюджет поступлений в УФ и другие фонды 15.5.2.

Бюджет поступлений кредитов и займов 15.6.

Бюджет выплат по финансовой деятельности 15.6.1.

Бюджет выплат кредитов и займов 15.6.2.

Бюджет уплаты процентов по кредитам и займам 15.6.3.

Бюджет выплаты дивидендов 15.7.

Бюджет поступлений по инвестиционной деятельности 15.7.1.

Бюджет поступлений в виде оплат за ОС 15.7.2.

Бюджет поступлений дивидендов от участия в доле других компаний 15.8.

Бюджет выплат по инвестиционной деятельности 15.8.1.

Бюджет платежей за приобретение ОС и капитальных инвестиций 15.8.2.

Бюджет выплат в виде приобретения доли в УФ других компаний 15.9.

Бюджет поступлений по прочей деятельности 15.10.

Бюджет выплат по прочей деятельности

Организация бюджетного управления в компании по ЦФО 221 В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.

В зависимости от потребностей компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированы до бюджетов более низкого уровня, а те (в свою очередь) также могут быть детализированы еще глубже. Например, бюджет материальных расходов может быть детализирован на бюджет расхода топлива, бюджет расхода МБП и т.д.

Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов представлена в табл. 3.6 - на примере бюджета продаж. В ней приведена взаимоувязка бюджетов по доходам от реализации. Аналогичным образом строится взаимоувязка по расходным бюджетам и центрам затрат.

Таблица 3.6. Взаимосвязь функциональных и операционных бюджетов Функциональный бюджет компании Наименование Центра доходов/затрат БДР БДДС Баланс Центр дохода "Оптовые продажи, регион 1" Доходы от реализации по региону 1 Поступления от реализации по региону 1 Активы

подразделения по региону 1 1 Продажи, товар А 2 Продажи, товар Б 3 Продажи, товар С Функциональный бюджет продаж по компании Центр дохода "Оптовые продажи, регион 2"

4 Доходы от реализации по региону 2

Продажи, товар А Продажи, товар Б Продажи, товар С Поступления от реализации по региону 2 Активы

подразделения по региону 2

Чтобы составить исчерпывающий перечень функциональных бюджетов , можно рекомендовать выполнить следующие действия:

• выделить области деятельности компании;
• сформировать список функциональных бюджетов трех основных типов: доходы и расходы, движение денежных средств, натурально-стоимостные;
• проверить функциональные бюджеты на согласованность;
• показать связи между бюджетами.

Функциональные области

Можно сказать, что функциональные области - это взгляд менеджеров на бизнес, которым они управляют. А поскольку взгляды на один и тот же предмет могут быть разными, то и принципы классификации областей деятельности зачастую диаметрально противоположны, даже когда речь идет об одном и том же предприятии. Например, для производственного предприятия, самостоятельно реализующего свою продукцию, варианты выделения функциональных областей могут быть такими:

• управление производством, продажами, закупками, административными процессами;
• управление основными средствами, оборотными товароматериальными ценностями, денежными средствами, персоналом, отношениями с клиентами, отношениями с поставщиками;
• управление основной, финансовой, инвестиционной и прочей деятельностью.

Подходы

Работа по определению областей деятельности - экспертная, нет строгих формализованных подходов, определяющих, какой критерий классификации выбрать. Единственное требование - удобство и понятность для той команды топ-менеджеров, которая будет работать с выбранной классификацией функциональных областей.

На что стоит обратить внимание при выделении областей деятельности:

• состав областей деятельности должен соответствовать именно тому бизнесу, который ведет компания. Звучит как само собой разумеющееся, но на практике зачастую бывают ситуации, когда это не так. Например, был прецедент, когда исключительно торговая организация выделила такую функциональную область, как «Производство», хотя по факту никакого производства не вела;
• стоит постараться достаточно широко интерпретировать те процессы, которые есть у компании. Например, если речь идет о консалтинговой фирме, то, несмотря на отсутствие процессов материального производства, у нее есть деятельность, предполагающая расходование фонда рабочего времени своих специалистов. А это не что иное, как производство - своего рода списание «сырья и материалов» в процессе изготовления конечной продукции, пусть даже эта конечная продукция представляет собой консалтинговые услуги. Другими словами, такая функциональная область как «Производство» в консалтинговой компании может быть выделена;
• составленный перечень функциональных областей должен охватывать всю деятельность компании. Например, если определены только такие области, как «Продажи» и «Производство», то, скорее всего, что-то забыто. Как минимум упущены «Закупки»;
• выделенные функциональные области не должны пересекаться. Например, если в списке появились одновременно «Производство» и «Управление персоналом», то, скорее всего, будут пересечения. Ведь есть производственные рабочие, которые явно относятся и к «Производству», и к «Управлению персоналом».

Подробнее и с примерами про функциональные бюджеты читайте в

В коммерческой организации так: нет продаж - нет прибыли. Процесс разработки функциональных (операционных) бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д. При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании, такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т.д.

Бюджет продаж

Отправной точкой любого процесса планирования в организации является прогнозирование емкости рынка и объемов продаж продукции. Эти данные относятся к сфере ответственности руководителя маркетинговой службы. Роль бухгалтера-аналитика состоит в координации процесса бюджетирования и сведении воедино данных, поступающих из разных источников.

При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации (например, возможные действия конкурентов или эластичность цен на выпускаемую продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду (например, ожидаемый темп инфляции или изменение налоговой политики). Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательной оценки всех факторов (внешних и внутренних), которые могут повлиять на объем продажи продукции, следует приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Ответственность за его исполнение лежит на тех, кто отвечает за соответствующую функцию в организации, - начальнике отдела продаж и коммерческом директоре .

Бюджеты продаж разрабатываются, как правило, в ценах, включающих НДС, поскольку именно такие суммы реализации указываются в договорах, счетах-фактурах и прочих документах, с которыми работают службы продаж, именно в таких суммах денежные средства приходят на расчетные счета компании, поэтому и контролировать результативность работы службы продаж и ее сотрудников удобнее по таким «полным» суммам. Однако «с НДС» или «без НДС» - вопрос, решаемый в каждом конкретном случае самой организацией, никем извне он не регламентируется: как удобнее для контроля, так и строится регламент бюджетирования.

Рассмотрим процесс разработки бюджетов на примере компании «Селена» (к ее деятельности мы обращались в примере 9.1).

Пример 11.1

После исследования рынка сбыта продукции коммерческая служба компании «Селена» подготовила прогноз продаж (с НДС), на основе которого был разработан бюджет продаж компании на сентябрь 20... г. (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Бюджет продаж

Только после утверждения бюджета продаж, можно приступать к разработке и детализации бюджета производства.

• Так же как и в следующих параграфах, мы приводим наиболее часто встречающиесяв практике названия должностей сотрудников, отвечающих за исполнение определенныхфункций в организации. В случае реализационной функции должности могут называтьсяи директор по продажам, и начальник отдела сбыта. ^ Аналогично тому, как можно выбирать подход в оценке материальных затрат (см.параграф 9.3), цену продаж при подготовке бюджетов продаж также можно использоватьв оценке с НДС и без этого налога. Это определяет лишь способ дальнейшей обработки данных. В нашем примере мы будем использовать цены, включающие ИДС.

Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат функциональные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т.е. в функциональных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании.

Таким образом, в функциональных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Функциональные бюджеты могут содержать информацию и в стоимостном и в натуральном выражении.

На страницах данного сайта можно найти информацию по следующим функциональным бюджетам: